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浙江商业集团探索“揭榜挂帅”服务区运营管理新机制(图)
作者:浙江省商业集团有限公司 杨志伟 张睿 来源:中国公路网 时间:2024-05-23

自2020年《政府工作报告》中首次提出“揭榜挂帅”机制,浙江省商业集团有限公司(以下简称“浙江商业集团”)积极探索经营机制改革的新路径、新经验、新模式,跳出传统服务区发展思维,创新将“揭榜挂帅”机制引入服务区运营中,为运营者搭建平台,广发英雄帖,让基层员工真正发挥“主人翁精神”,实现人才与企业高质量发展共赢的新局面。

2020年5月,第十三届全国人民代表大会《政府工作报告》中首次提出“揭榜挂帅”,指出“把需要的关键核心技术项目张出榜来,英雄不论出处,谁有本事谁就揭榜”。依托于健全的社会主义市场经济条件下的“揭榜挂帅”,有利于充分激发创新主体的积极性,实现关键核心技术的创新突破。

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浙江商业集团作为浙江省规模最大的国有综合交通商业投资运营商,近年来积极探索经营机制改革的新路径、新经验、新模式,创新将“揭榜挂帅”机制引入服务区管理中,充分激发员工工作积极性和主观能动性,实现风险共担、利益共享和有效激励。

先行先试 引入机制

2021年2月,浙江商业集团开始探索创新经营模式。浙江商业集团各区域管理中心、服务区积极交流对接,进一步明确实现社会效益和经营效益“双提升”的总体目标,实行综合考核和实际净利润完成情况“双指标”考核、加大奖罚等举措,以缴纳履约保证金、实行负面清单管理、给予充分授权为保障,于2021年 8月首次印发了《关于开展服务区经营团队竞争性选拔暨内部揭榜挂帅试点的建议方案》,并发布《关于在台州服务区经营团队开展揭榜暨竞争性选拔的通告》,面向浙江商业集团内部员工发出“征集令”,以全新概念探索激励模式,拉开了全员竞标赛马的序幕。

为确保“揭榜挂帅”试点工作有效开展,浙江商业集团精心挑选适宜开展试点的服务区。台州服务区2020年日均断面流量超4.5万辆,流量较大。同时,台州服务区内部业态近半数将要到期,动线布局存在优化空间,整体存在创效潜力,新的经营团队接手后,操作空间较大。机制中凸显“赛马”特征,以最大限度发挥“选马”挂帅的作用,经过意向报名、现场答疑及踏勘、综合评估、公示等环节,台州服务区经营团队最终在6支报名队伍中择优选定。

台州服务区经营团队接手后,从“要我做”转变为“我要做”,积极采取一系列优化改革举措。通过公开选调、双向选择的方式,优化服务区管理岗位和人员结构经营团队对服务区运营管理全权负责,享有招商管理、人力资源管理、公共服务管理等权限,对其经营行为实行负面清单管理。同时优化考核体系,加强门店日常服务质量、安全等各项日常工作检查。在经营业态上,经营团队调整主力经营项目,通过市场招商,引进品牌效应更好、形象更好、收益回报率更高的合作品牌,同时抛弃服务区传统经营项目的思维,深入挖掘社会潜在资源,逐步衍生出服务区新的增长点。临近春运,为了抢抓工期,团队还优化调整服务区动线布局,运营团队亲自上阵参与改造,经过40天改造,使经营业态紧密聚集,遵循“可达性、昭示性、方向感”的原则,对稳定对客营收起到了正向作用。动线改造完成后,春节节假日营收同比上升32%,春运40 天营收同比上升22%。 

2023年1至7月,作为“揭榜挂帅”首个试点服务区,台州服务区实现对客营收同比增长132.28%,完成全年利润指标的121%。

走深走实 多点开花

台州服务区的试点成功,催生了“揭榜挂帅”机制的多点开花。浙江商业集团公开“发榜”、甄选“最佳方案”,面向浙江省交通集团内部广发征集令。为切实将“想干事、敢干事、会干事”的团队选拔出来,浙江商业集团牵头组建评估小组,从严把握评选标准和评选过程,采用综合评估法,重点从经营团队、经营方案、目标利润总额3个维度综合评估,择优确定经营团队,分别于2022年10月和12月在青田、灵溪、次坞、诸暨(杭金衢)4对服务区和临海、长兴两对服务区开展第二批次、第三批次“揭榜挂帅”试点工作,逐步实现多点开花。

在台州服务区先行试点的基础上,浙江商业集团总结提炼相关经验,围绕降低参与门槛、强化产业协同、鼓励经营创新等方面优化调整“揭榜挂帅”试点工作方案,并明确参与 “揭榜挂帅”试点工作的人员在职级晋升、评优评先等方面与其他管理人员享受同样待遇,解除了他们的后顾之忧。 

“揭榜挂帅”服务区在招商、人事等方面的权限有了更高的自由度后,市场开发主动性和成本管控意识有了明显提升。除开展试点工作时间较短的临海、长兴服务区外,其他5 对服务区机制创新的成效已初步显现:销售费用成本支出同比平均下降22.06%,营业利润同比平均上涨131.03%。从试行情况看,“揭榜挂帅”机制成效颇为显著。

提质提效 成效显著

通过“揭榜挂帅”机制有效引导资源优化配置,服务区在成本管控、效益提升、激发团队活力等方面取得了明显成效。 

提升干事创业积极性 

“揭榜挂帅”机制下,服务区管理团队更愿意主动走出去,全力寻求商机,打破原来“等、靠、要”的工作心态,通过市场化招商的方式,促进市场开拓、提质增效。临海服务区经营团队于2023年1月顺利完成前期筹备与队伍组建工作,主动走访考察临海紫阳街的经营门店,挖掘临海本地特色小吃,引进特色小吃门店、港式餐厅等,台州服务区运营团队更换了便利店与中餐项目,诸暨服务区经考察引进中式快餐项目,年对客营收和租金收入都实现较好增长。 

优化人员结构 

“揭榜挂帅”机制下,服务区积极优化管理岗位,精简在编管理人员数量,使服务区人员成本和运营费用分别同比平均下降40.85%和15.67%。服务区用工数量减少了 44.56%,在保证服务区正常运营的前提下,“揭榜挂帅”机制下服务区人员配置均进行了一定程度缩减,预计“揭榜挂帅”机制实施后每年节约成本约200万元。 

提振团队精气神 

“揭榜挂帅”机制打破了组织、级别、专业的限制,为真正“想干事、能干事、干成事”的员工提供了广阔舞台。由于 “揭榜挂帅”经营团队(负责人)以自主选择的方式组建经营团队,团队成员的凝聚力、精气神较试点前有明显提升,形成了上下同心的强大合力,工作激情被大大激活。试点服务区能自主开展其他服务区难以实现的管理改革,如管理员在前台坐班替代前台咨询员、取消班车、取消员工食堂等。各服务区经营团队交接后,通过市场化招商、主动“走出去” 引进地方特色等方式调整业态类型,业态规划数量从改革前的110个增长到124个。

惟创新者强,惟改革者进。“揭榜挂帅”为企业的发展注入了新的发展动力,因“揭榜挂帅”而来的人也更有干头、劲头和盼头,形成了一个人才与产业发展共赢的良性互动。


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【编辑: 任 燕】
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