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苏交科李大鹏:中国工程咨询企业发展思考(图)
2018-02-27 09:22:58  中国公路网  微信公众号“思翔”:tacter-sixiang  
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【声明】:转载《中国公路》《中国交通信息化》《中国高速公路》《中国交通建设监理》稿件须经书面授权。索取授权书 QQ: 6673744。

  随着国家提出工程建设组织模式创新要求,大力推广全过程工程咨询、工程总承包,对于工程咨询企业而言面临新的机遇与挑战,未来如何应对?

  一、中国对外承包工程发展现状

  根据2007至2016年中国对外承包工程走势,近十年来中国对外承包工程新签合同额持续增长,2016年达2440.1亿美元,同比2015年增长16.2%。整体业务仍保持良好的发展势头。

图:2007-2016中国对外承包工程新签合同额情况

  从整个领域来看,2016年我国企业对外承包工程业务领域主要分布在交通运输建设、电力工程、房屋建筑、石油化工和通讯工程,五个领域业务量合计占总额的85.6%。

  从业务分布上看,传统的亚洲、非洲市场是中国对外承包工程业务的主要市场,2016年地区份额合计占总额的84%。尽管由于“一带一路”的推进,中国在“一带一路”区域的话语权开始逐渐变大,但根据中国工程咨询企业与国际对比,中国工程咨询企业海外收入相较国外龙头占比过少。

  中国工程建筑龙头已经成为国际顶尖建筑承包商,但中国工程咨询企业国际地位、话语权以及建设投资力量有很大差异。

图:2016中国对外承包工程业务与地区分布情况

  二、中国工程咨询企业与国际同行对比

  (一)业务模式

  与国际同行相比,中国工程企业很难为业主提供全方位一揽子技术服务。国际龙头以跨多领域与全生命周期咨询的业务服务。

  以美国福陆公司为例,公司业务范围涉及:可行性研究、项目规划、工程咨询、融资服务、勘察设计、施工建设、采购服务、工程监理、项目管理、开车服务、设备维护、人力规划以及特许经营等13项业务。而国内企业则更关注于技术本身,局限在某一、两个特定行业领域或某些特定阶段,分散咨询。

  (二)技术话语权

  技术话语权方面由于历史原因,欧美国家的技术标准体系难以撼动。二战后建立的国际秩序使得欧美国家的工程技术标准体系成为国际上的主流。虽然我国在改革开放以后取得了举世瞩目的跨越式发展,但因为标准、语言、文化的差异,与国际龙头咨询企业竞争中先天不足。

  (三)咨询理念

  中国工程咨询企业在咨询理念上更加关注工程的实施与强调工程本身的技术研究。欧美工程咨询企业在咨询理念上涉及更多方面。一项工程的咨询往往包含经济、社会、财务、法律以及环保分析等诸多方面。反观欧美等国家的国际咨询企业,不单单关注技术,更多的是以功能设计为主导,强调方案设计与工程决策层面。

  三、中国工程咨询企业的使命与发展方向

  (一)紧跟国家政策导向,积极开展行业转型发展

  2016年,中国工程企业参与“一带一路”沿线国家市场开拓更加活跃。全年新签承包工程项目合同8158份,新签承包合同额达1260.3亿美元,占同期行业新签合同总额的51.6%,同比增长36%;完成营业额759.7亿美元,占同期总额的36%,其中,交通运输建设为206.2亿美元,占比16.4%,同比增长37.4%。

  苏交科积极响应国家战略,目前已在一带一路沿线20多个地区设立分支机构,30多个国家开展业务。

  苏交科在行业的转型发展中总结了以下几点。首先在改革的态度上,企业要从愿意改革变为善于改革乃至要引领改革。服务范围要从区域转为城市。业务市场也要从省内蔓延至全国各地,并且逐步拓展到海外。从企业角色上看,从单一公路院成长为综合设计院,最后发展成全产业链咨询企业。

  (二)全行业、全产业链一站式服务全生命周期管理

  如今,国内工程咨询行业业态呈现为“全行业、全产业链一站式服务全生命周期管理”。全行业包括了公路、市政、水工、城市轨道、铁路、航空、建筑、环境、景观等大土木工程;全产业链包含:规划咨询、勘察设计、科研创新、试验检测及新材料、新技术和新产品研发为核心业务领域的贯通。

  澳大利亚墨尔本E-GATE项目案例:除了投资环境分析、工程建设分析和规划外,还在业态、土地估值、投资收益等进行全盘测算,当时整合了将近五家公司参加前期运作。在海外项目上只关注设计是不够的,更需要整合多方力量。

  EPTISA西班牙小镇项目案例:此项目内容涵盖基础设施规划和控制系统,需要拿出整套整改措施。

  上述案例表明,国内的业主方已经慢慢发生潜移默化变化,中国咨询企业想要参与国际项目竞争还有很长一段距离。全行业全产业链一站式服务全生命周期的管理对工程咨询企业提出很高要求。全产业链高水平咨询服务不仅是打通各业务环节的能力,更重要的是基于对整个业务链条的理解,建立全寿命周期成本优化能力。

  以苏交科为例,针对区域交通发展问题提出了一揽子解决方案,方案利用BIM与互联网在各环节建立相关系统,实现数据共享管理进行全方位的优化。

  在规划中,方案强调功能设计以解决经济与交通发展问题;设计上贯彻落实绿色、智慧交通理念,提前考虑全sheng命周期运营养护管理需要;在施工环节基于BIM的5D管理,同时提供融资协助,降低了建设与融资的成本;运营过程中利用路产、桥产管理系统降低管理成本;在后期的健康监测上,健康检测与人工巡检相结合,开展预防性养护,延长设施的使用寿命。

  (三)做更有社会责任感的咨询企业

  苏交科正积极承担智囊责任,广泛参与项目的决策和实施全过程,为项目提供更全面、更完成的视角进行综合性咨询。同时,充分发挥管家角色,为工程实施提供全方位的管理服务;并主动发挥媒介作用,成为项目参与各方的媒介桥梁成为项目参与各方的媒介桥梁。

  随着各路资金投入到基础设施建设中,苏交科未来希望成为政府和资本方中间的桥梁。

  在融资成本上苏交科没办法和央企比拼,但通过应收账款的管理可以清楚分辨出优质项目,和地方政府建立信用评级,在PPP项目中建立友好对接。帮助资金机构在全世界范围选择优质投资项目,给项目收益带来更好价值。

  四、中国工程咨询行业改革建议

  (一)提高行业集中度

  中国企业应加快形成具有与世界咨询龙头企业抗衡的综合型工程咨询龙头企业。以豪克蒂夫公司为例,公司开发、建设、服务、特许经营等业务模块基本涵盖了整个产业链,这是豪克蒂夫公司能够一直位于全球最大工程公司之列的重要原因之一。

  国际巨头企业包括AECOM、 JACOBS(嘉科)等将兼并购作为企业发展的重要手段之一。国内越来越多的设计企业也通过并购陆续登陆资本市场,寻求发展之路。

  以下是苏交科的并购经验:

  苏交科借助资本实现外延式发展主要靠资本联合、 ppp和内生式发展。过去几年苏交科靠内生发展只有增幅仅有11%,靠投资量增长9%,靠兼并购过去三年营业收入和利润增长200%。通过兼并购搭建平台,增强品牌影响力和扩展国际市场已成为苏交科重要手段。

  成功案例:甘肃科地,集团本部5年复合增长率为117.6%。苏交科关注的是能够给伙伴带来怎样的协同效应,苏交科在能力上的快速复制是成功关键之一。

  失败案例:中铁并购。主要原因在于对施工企业和商业模式上的不融合。当时苏交科尚未形成百日整合、千日融合的价值传递理念。

  并购很容易,投后管理很难,需要从公司治理机构、系统整合、人员稳定性和跨语言与文化的融合四方面入手。尤其是对于国际公司,所有文化的冲突都有可能是未来发展的隐患。投后管理还需要做到三点平衡:公司的长远发展、股东的权益和员工的个人利益。其中对未来并购团队的激励十分重要,为此苏交科尝试推出一项长期激励计划,事业伙伴计划。

  通过这种方式,不仅可以参与到长期利益分享,对公司目前的治理架构可以调整。

  (二)找准自身定位

  企业应建立国际化的理念和现代化管理体系。未来的工程咨询业企业将进一步向两头发展。大型综合的具有国际影响力的咨询业龙头将更加关注全行业能力的建设以及产研结合,保持技术能力的持续进步。特色鲜明,专业精准的小微咨询事务所会进一步向专业事务所方向发展,做专做精,提升单项能力。

  龙头企业与事务所之间应鼓励合作,各取所长,在公共平台的基础上(比如互联网设计院)开展合作,优势互补 ,形成良好的行业生态。

  工程咨询企业的内部管理体制改革的核心是实现对人创造力的激发。绝大部分国际咨询企业均以项目制为管理核心,以激发人的活力从而体现企业的活力。

  (三)积极走出去

  国内工程咨询企业要积极促成与国外知名公司达成密切的战略合作,进行广泛的国际技术合作与拓展海外市场,从而提升中国交通咨询行业的世界影响力。

  (四)注重软实力打造

  除了资本和力量输出外,中国已经到了输出技术标准的时候,需要在国际咨询上发出声音。中国有责任将代表世界先进水平的丰富工程实践和技术能力贡献给全世界。为更持续发挥中国战略影响力,实现中国设计、中国建设,需要从根本上树立中国技术标准的权威性。苏交科也正开始尝试与一带一路的沿线国家建立中国交通标准体系和技术标准。

  (五)紧密合作实现共赢

  在PPP发展模式下,我国工程咨询企业更应加强与中国资本、中国建设企业的广泛合作。企业在互相协作的过程中,提高效率,降低成本,从而形成最具有战斗力的合力,实现共赢。( 来源: 中国公路网 作者:微信公众号“思翔”:tacter-sixiang )

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